Prosesstyring i forsikringsbransjen

Forsikring er en krevende bransje. Med syltynne marginer, like produkter og stadig stammere styring fra myndighetene handler lønnsomhet i forsikringsbransjen om «tallene bak komma». Da er det kanskje ikke så rart at forsikringsselskapene er blant de som er hardest rammet av finanskrisen.

Vi tok en prat med representanter for ledelsen for noen av de største selskapene i bransjen; Storebrand, Vital, Frende og SpareBank 1. Vi spurte hvordan de håndterer utfordringene, og hvilken rolle prosessutvikling og IT spiller i dette.

Inntektene i forsikringsselskaper kommer stort sett fra marginen mellom det kundene betaler i premier, og det selskapene betaler ut i forsikringsoppgjør og administrative kostnader. I tillegg kommer den eventuelle avkastningen på pengene de forvalter.

Myndighetene har de siste årene gjort store endringer i konsesjonsreglene, spesielt for Liv- og Pensjonsselskapene. Disse endringene har påført selskapene store kostnader og lagt føringer på hva de har lov til å ta betalt for sine tjenester.

Med stort sett de samme produktene i alle selskaper blir distribusjon (tilgjengelighet), kundetilfredshet og kostnadsstyring helt avgjørende for hvem som tjener penger og hvem som ikke gjør det. Det er derfor ikke så overraskende at alle selskapene vi snakket med kunne fortelle at de jobber mye med sine prosesser. Prosessarbeidet er imidlertid i stor grad knyttet til prosjekter som følger av konkrete utfordringer, enten det er markedsmessige tilpasninger eller krav fra myndighetene. Ansvaret ligger stort sett i linjen, men de største prosjektene rapporterer ofte rett til ledergruppen.

Systematisk optimalisering av forretningsprosessene virker det derimot som det er mindre fokus på. I en bransje hvor marginale forbedringer kan utgjøre store beløp skulle man tro at kontinuelig forbedring var en del av hverdagen. Det virket i intervjuene som at dette er noe selskapene ønsker å oppnå, men at det fortsatt er et stykke igjen.

For å kunne praktisere kontinuelig forbedring er man avhengig av å sette mål som henger sammen på alle nivåer nedover i organisasjonen. Videre må man definere indikatorer som gjør at man kan måle om målene oppnås. Dette er en utfordring som var relativt gjennomgående. Man har god kontroll på de overordnede målene og de enkle indikatorene (salg, direkte kostnader osv.), men å bryte disse ned er en utfordring som alle selskapene sliter med.

Forsikringsselskap er helt avhengig av sine IT-systemer, og IT-direktøren sitter stort sett i ledergruppen. Stabil og sikker drift av systemene har høyeste prioritet i alle selskaper, og der leverer IT-avdelingene stort sett som forventet.

I en IT-intensiv virksomhet som forsikring vil de aller fleste endringsprosjekter involvere IT, og IT blir derfor ofte en flaskehals ressursmessig. Dette gir spesielt store utslag i de selskapene som har mange og gamle systemer involvert i sine forretningsprosesser. Det er også typisk at IT må ta hensyn til at de først og fremst skal levere stabil og sikker drift av de systemene som utvikles, og at IT-delen av prosjektene derfor blir mer omfattende og ressurskrevende enn det forretningen setter pris på. Når vi stilte spørsmålet «får dere ut den forventede nytten av IT i dag» var svaret ganske gjennomgående at «det IT leverer er veldig bra, men vi skulle gjerne se at de kunne levere mer».

Skal man forsøke å trekke noen generelle konklusjoner, så er det først og fremst at det er stort fokus på prosesser i norske forsikringsselskaper, og at IT er en kritisk ressurs. Videre har de fleste selskapene fortsatt en lang vei å gå før man kan forvente å bruke langsiktig, proaktivt prosessarbeid som et konkurransefortrinn. Norsk forsikringsbransje har i dag mer enn nok med å fortløpende løse de utfordringer som myndighetene og den daglige driften gir. Dette henger mye sammen med at IT-delen av prosjektene ofte er en flaskehals, da nødvedig IT-kompetanse er en knapp ressurs.

Det er vanskelig å se noen enkel løsning på disse problemene. Hverken markedet eller myndighetene kan forventes å kreve mindre i tiden fremover. Det er også grenser for hvor mye penger og ressurser man kan legge i IT. En tenkbar løsning kan derimot være om man klarer å gjøre endringene i forretningsprosessene mindre avhengig av store endringer i IT-systemene. Dette vil imidlertid kreve mer fleksible IT-løsninger hvor styringen av prosessene i større grad er basert på dynamiske regler og modeller, og ikke «hardkodet» inn i IT-systemene som de ofte er i dag. Det er imidlertid en utfordring når enkelte av systemene er 20-30 år gamle.

Videre trenger selskapene et sterkere fokus på sammenhengen mellom mål og prosesser, slik at man kan utvikle bedre metoder for å prioritere de «riktige» prosjekterne. Ideelt sett skal man velge de prosjektene som gir størst forbedring i verdiskapingen med minst innsats av tid, penger og ressurser. Det er imidlertid vanskelig for selskapene å vite om man prioriterer riktig når man ikke har full oversikt over sammenhengen mellom virksomhetens mål, de detaljerte delmålene og hvordan ulike deler av prosessene påvirker disse.