IT som katalysator for forretningsutvikling

En av mine hjertesaker er hvordan IT kan utnyttes bedre som en drivkraft for forretningen. Dessverre er tilfellet i alt for mange virksomheter at IT tvert imot oppfattes som en flaskehals som begrenser forretningsutvikling og kreativitet. Det skjærer i hjertet til en gammel IT-mann. IT burde være rakettmotoren som driver virksomheten fremover, ikke et drivanker som holder igjen.

Men nå ser jeg lys i tunellen. I det siste har jeg snakket med flere selskaper som bruker IT som en drivkraft i verdiskapingen.

Selskapene jeg snakker om er i to kategorier, med helt ulike utfordringer: «de nye» og «de gamle». Det er stor forskjell på de som har startet opp de siste årene med blanke ark og tomme datarom, og de som har drevet sin virksomhet siden «data» var synonymt med hullkort og stormaskin.

«De nye»

I den første gruppen finner vi gjerne nye selskaper som etablerer seg i marked hvor det allerede finnes store aktører. Utfordringen for disse er gjerne å utnytte teknologien til å skape en bedre forretningsmodell enn de eksisterende aktørene. Eksempler på dette er Norwegian og Frende Forsikring. Begge disse har etablert seg i konkurranse med store aktører og kapret betydelige markedsandeler.

En av suksessfaktorene i begge selskapene har vært å ha et prosessfokus på IT, og ikke et systemfokus. Prosjekter og investeringer prioriteres dermed ut fra forretningsprosessenes behov, ikke systemenes.

Et annet fellestrekk ved disse selskapene er endringsvillighet. De har etablert en endringskultur som gjennomsyrer hele organisasjonen.

Et tredje fellestrekk er at IT-direktøren sitter i ledergruppen. Dette er viktig av to grunner: For det første må IT-direktøren ha eierskap og forståelse for selskapets mål, strategi og daglige utfordringer. For det andre må noen i ledergruppen ha kunnskap og forståelse for hvilke av selskapets utfordringer som best kan løses ved hjelp av IT. Denne kunnskapen har IT-direktøren.

«De gamle»

De aller fleste selskaper har imidlertid en portefølje av eksisterende systemer å ta hensyn til. Ofte er dette gamle fagsystemer som kjører på stormaskiner. I mange virksomheter gjør disse fagsystemene fortsatt en glimrende jobb med de oppgaver de ble laget for. Utfordringen er å tilpasse dem til nye behov og ny teknologi.

Den vanligste strategien for å møte denne utfordringen har vært å fornye eller integrere system for system. Ofte en kostbar, krevende og risikofylt strategi.

Men noen tenker annerledes. Ved å gjøre som «de nye» selskapene, og ha et fokus på prosess istedenfor system, har også enkelte selskaper med en kompleks og aldrende portefølje av fagsystem klart å gjøre betydelige forbedringer i sin arbeidsflyt uten å måtte gjennomføre dyre og risikable endringer i fagsystemene.

Hemmeligheten ligger i å løfte prosesstyringen ut av de gamle systemene, men gjenbruke den gamle funksjonaliteten og forretningslogikken. I praksis vil det si at man starter med å designe en ny prosess på utsiden av de gamle systemene og så integrerer de gamle funksjonene med aktivitetene i den nye prosessen, enten ved tradisjonell punkt-til-punkt integrasjon eller via en tjenestebuss. Hvor mye større fleksibilitet man oppnår avhenger av hvordan logikken i de gamle systemene er bygget opp.

De selskapene jeg har snakket med opplevde en betydelig reduksjon i omfanget av endringsprosjektene i forhold til tradisjonelle utviklings- og integrasjonsprosjekter, til tross for at de har nesten 30 år gamle kjernesystemer. De konkrete resultatene var kortere time-to-market for nye produkter, lavere kostnader og redusert risiko.

De to andre suksessfaktorene fra «de nye» selskapene er også relevante for denne gruppen. Å etablere en endringskultur i organisasjonen og ha IT-direktøren med ledergruppen har gitt gode resultater. Det øker muligheten for å gjøre IT til en katalysator i forretningsutviklingen.