Hemmeligheten bak Norwegians suksess

På seks år har flyselskapet Norwegian vokst fra å være en mygg til å bli en ledende aktør på den norske og nordiske himmelen. De har på rekordtid oppnådd en vekst og lønnsomhet som overgår selv de mest optimistiske spådommene. Vi tok en prat med Bjørn Kjos for å finne ut av hvordan de har fått det til, og hva de planlegger å gjøre i fremtiden.

Da Norwegian ble «relansert» høsten 2002 trodde ekspertene at det ville ta mange år før dere ville bli lønnsomme, men allerede etter 2,5 år kunne dere levere overskudd. Hva var det viktigste dere gjorde for å oppnå sorte tall så fort ?

Bjørn Kjos

– Først og fremst så våget vi å ekspandere. Når man driver et flyselskap så påløper det en del kostnader i begynnelsen, og man må øke volumet for å få kostnaden per passasjer ned. Vi måtte få en høyest mulig utnyttelse av flyene så fort som mulig.

Det andre vi gjorde var å investere i teknologi. Vi brukte teknologi både for å gjøre det enklere for kundene å reise med Norwegian, og for å redusere kostnader. Et eksempel er distribusjon av billetter. Tidligere kostet det i gjennomsnitt 70 kroner å utstede en billett til en kunde. Ved å utnytte teknologi klarte vi å halvere denne kostnaden. Det er penger rett på bunnlinjen.

Hvordan prioriterer ledergruppen hvilke tiltak som skal gjennomføres og hvilke som skal forkastes ?

– Vi ser etter de tiltakene som gir størst effekt på kortest mulig tid. Tiltak som har en fast kostnad er bra. Da kan vi hente ut skalafordeler.

Følger dere noen spesifikk metodikk eller modell for prosesstyring ?

– Vi har Key Performance Indicators (KPI) på alle deler av virksomheten. Vi måler nesten alt. En spesielt viktig indikator er CAC (Customer Aquisition Cost) – kostnaden ved å vinne en ny kunde.

Men KPIer gir ikke svaret på alt. Strategi er også viktig. Det gjelder for eksempel beslutningen om å investere i 42 nye fly. Det kan vi ikke måle effekten av på mange år enda, men det er en del av vår langsiktige strategi å ha en moderne flypark med lavest mulig drivstofforbruk og minimalt utslipp av klimagasser.

Gjør dere noe spesielt for å sikre at tiltakene har forankring nedover i organisasjonen ?

– Hele organisasjonen må være involvert for at vi skal lykkes. Vi i ledelsen følger prinsippet «walk the talk». Det vi forventer av resten av organisasjonen, kan de også forvente av oss.

Dessuten er det viktig at vi involverer organisasjonen, slik at de forstår hvorfor vi gjennomfører de ulike tiltakene. Et eksempel er når vi innførte korte bakkestopp. Ved å redusere tiden flyet står på bakken mellom to flyginger til et minimum, kan vi gjennomføre én ekstra rundtur med hvert fly hver dag. Det gir oss store ekstrainntekter. For å få til det var vi avhengige av at kabinpersonalet var villige til å rydde kabinen etter hver flyging, en jobb som vi tidligere hadde eget renholdspersonale til å gjøre. Når de forstod at gevinsten ikke lå i å spare noen få millioner på renholdspersonale, men å øke inntektene med over hundre millioner ble de motivert til å gjennomføre tiltaket.

Hvor viktig har teknologiprosjektene vært for utviklingen av Norwegian ?

– De har vært helt avgjørende. Vi bruker teknologi for å gjøre det enkelt for kundene å reise med Norwegian. Fra de planlegger reisen og bestiller billetter til de sjekker inn og går ombord i flyet. Et av de nye tiltakene nå er mobil innsjekking, hvor du får boardingpass med strekkode rett på mobiltelefonen. Når du går ombord i flyet scannes boardingpasset rett fra mobilen.

Vi har over 100.000 besøkende innom våre Websider hver dag. Det gir oss enorme muligheter. Ved å tilby relaterte tjenester som leiebil, hotellbooking, banktjenester og nå snart teletjenester, kan vi både gjøre opplevelsen enda enklere for kunden og samtidig øke vårt eget inntektsgrunnlag.

Norwegian er et av de få selskapene som har IT-direktøren sittende i ledergruppen. Hvor avgjørende har dette vært ?

– IT-direktøren MÅ sitte i ledergruppen. For oss har det vært helt avgjørende. Vi lever i en stadig mer digital verden, og mye av det vi har gjennomført hadde ikke vært mulig hvis ikke IT-direktøren var en del av ledergruppen.

Men å sitte i ledergruppen stiller krav til IT-direktøren. Han må være en sterk leder og dele de strategiske visjonene for selskapet.

Dere må ha en veldig god IT-strategi ?

– Vi har ingen egen IT-strategi ! Selskapets overordnede strategi er også vår IT-strategi.

Dere har på seks år vokst fra å være et lite, nyetablert selskap til å være en stor aktør i Norden med nesten 10 millioner passasjerer årlig. Hvordan påvirker det mulighetene for å fortsette å være innovative ?

– Det krever langsiktig planlegging. Hvordan skal vi gi våre passasjerer den beste opplevelsen i fremtiden ? Igjen er innkjøpene av nye fly et godt eksempel. Drivstoff og miljøavgifter vil gi skyhøye kostnader for de som har gamle fly. Våre nye fly har det laveste forbruket, og de laveste utslippene på markedet. Det vil gi oss store kostnadsreduksjoner i tiden fremover.

Setene i de nye flyene er også utformet slik at vi får plass til flere seter enn tidligere med den samme benplassen for passasjerene. Arbeidsområdet til kabinpersonalet er også mer effektivt utnyttet, slik at vi får plass til flere seter. Til sammen gir det oss 20 seter mer enn konkurrentene har i det samme flyet, og dermed enda lavere kostnad per passasjer.

På hvilke områder må dere forbedre kjernevirksomheten fremover, for å fortsette å ha tilsvarende lønnsom vekst som dere har hatt hittil ?

– I fremtiden vil vi se fly som er enda mer kostnadseffektive. Passasjerene vil ha tilgang til bredbånd mens de flyr. Gjennom det vil de også kunne velge for eksempel musikk og film under reisen.

Det er også mye å hente ved å strømlinjeforme prosessene på flyplassen. Vårt mål er å gi passasjerene en problemfri reiseopplevelse.

Dere har ekspandert inn i andre bransjer som bank og telecom. Er motivasjonen for dette å få flere ben å stå på, eller fordi det har en positiv effekt på kjernevirksomheten ?

– Det er for å styrke kjernevirksomheten. Vi bygger merkevaren Norwegian, utnytter teknologien og gir kunden en bedre opplevelse.

Hva ser dere etter når dere vurderer nye idéer ?

– Hvordan kan vi utnytte det at vi har 100.000 besøkende på Websidene daglig ? Hvordan kan vi gi kundene en enda bedre opplevelse ? Hvordan kan vi få inntekter gjennom nye kanaler ?

Nå som dere har blitt store, og kjøper opp selskaper, hvordan unngår dere å få de samme problemene som de «gamle» flyselskapene, bankene og telecomselskapene, med prosesser, systemer og rutiner som ikke henger sammen ?

– Vel, vi har bare kjøpt ett selskap foreløpig…

Men det er viktig å gjøre alt likt, slik at vi kan utnytte merkevare, teknologi og prosesser på tvers av selskapene. Vi bytter ut det de har fra før av med det vi har i Norwegian. Det gir oss skalafordeler. Vi kan ikke ha ulike prosesser eller teknologiplattformer i selskapene. Da kjøper vi oss bare større risiko.

Hva er den største utfordringen du ser fremover ?

– På kort sikt er det problemene i verdensøkonomien.

På lang sikt er det å gjøre fly til et miljømessig alternativ til for eksempel høyhastighetstog. Flyprodusentene mener at de i løpet av 10-15 år kan produsere fly som har halvparten av utslippet i forhold til de flyene som produseres i dag.

Vi trenger også å få innført rette flykorridorer i Europa. I dag flyr vi sikk-sakk og kaster bort enorme mengder drivstoff, med tilhørende utslipp av klimagasser.

Vi har allerede inngått et samarbeid med SAS om «grønne landinger» i Norge. Det vil si at vi «glideflyr» inn mot flyplassen med minimal motorkraft, og sparer store mengder drivstoff. Dette konseptet bør gjennomføres der det er mulig også internasjonalt. Men det krever at innflygingssystemene endres, og at flyselskapene samarbeider.

Flere som har forsøkt å etablere en konkurrent til SAS tidligere har måttet gi opp. Hva gjøre Norwegian annerledes, siden dere lykkes ?

– Vi har et helt annet konsept. Vi er ikke med i noen av de internasjonale nettverkene. Vi er et helt frittstående selskap, så vi kan bestemme alt selv. Det gir høy effektivitet og lavere kostnader. Vi har allerede et kostnadsnivå per passasjer som er halvparten av hovedkonkurrenten.

Når kjøper dere SAS Norge ?

– Aldri !